ادارة الوقت - Time Management - تطوير الجدول الزمني Develop Schedule
-
تطوير الجدول الزمني Develop Schedule
هذه العملية تقع في :
مجموعة العمليه Process Group : التخطيط Planning
مساحة المعرفه Knowledge Area : ادارة الوقت Time Management
المدخلات والمخرجات والادوات
| Outputs | Tools and Techniques | Inputs |
| Project Schedule | Schedule network analysis | Organizational process assets |
| Schedule baseline | Critical path method | Project scope statement |
| Schedule data | Schedule Compression | Activity List |
| Project document updates | What-if scenario analysis | Activity attributes |
| Resource levelling | Project Schedule Network diagram | |
| Critical chain method | Activity Resource requirements | |
| Scheduling tool | Resource Calendars | |
| Applying calendars | Activity duration estimates | |
| Adjusting Leads and Lags | Project Management Plan -Risk Register | |
| Enterprise environmental factors |
الجدول الزمني للمشروع Develop Schedule يحتوي على جميع بينات المشروع التي ستستخدم لحساب المده الزمنية لاكمال المشروع مثل: النشاطات activities، الاعتنمادات dependencies، التقدم والتاخر Leads and lags .
ينتج هذا الجدول بعد الانتهاء من تقدير مدة النشاطات activity duration ومخطط الشبكه network diagram حيث يتم وضع هذه المعلومات داخل ادوات جدوله schedule tool لانتائج schedule model
جدول المشروع هو مخرج ل schedule model وهذا يشير الى الشكل النهائي الذي يجعل جدول المشروع جزء من خط اساس المشروع baseline وجزء من خطة ادارة المشروع project management plan
يعتمد الجدول الزمني للمشروع على مبدا التقويم calendar- based، موافقه approved، واقعيه realistic بالنسبه لجميع الانشطه والمصادر الاخرى التي يحتاجها المشروع لانهاء العمل.
ماذا نحتاج قبل تطوير الجدول الزمني للمشروع
- معلومات تاريخيه لمشاريع مشابه.
- فهم ومعرفه العمل المطلوب انجازه بحيث يحتوي على الافتراضات assumption، المعالم milestone، القيود constraints.
- تعريف النشاطات(activity list and attributes)
- مخطط الشبكه network digram (the order of how the work will be done)
- تقدير الفتره التي يحتاجه النشاط activity duration estimate
- تقدير المصادر التي يحتاجها المشروع.resource requirements
- معرفه مدى توفر المصادر التي يحتاجها لمشروع.resource calendar
- معرفة المصادر حسب المجموعات resource by category (Resource breakdown structure)
- معرفة وتحديد التقويم الخاص بالمشروع ايام العمل وايام الاجازات.
- معرفة قائمة المصادر التي تم تعينيها لبعض نشاطات المشروع عن طريق الاداره management or agreement او العقود contract
- معرفة قائمة المخاطر التي قد تؤثر على الجدول الزمني
ماذا تحتاج للبدء بانشاء الجدول الزمني
- العمل على تحديد اولويات اصحاب المصالح.
- البحث عن بدائل لاكمال العمل alternative ways
- البحث عن الاشياء التي قد تؤثر على المشروع.
- عمل اجتماعات ومقابلات مع المدارء للتفاوض على المصادر negotiate for resource
- استخدام التقدم والتاخر leads and lags
- ضغط الجدول الزمني عن طريق crashing, fast tracking, re estimating
- تعديل مكونات خطة ادارة المشروع حسب الحاجه (e.g., change the WBS because of planned risk responses)
- ادخال البيانات الى ادوات الجدوله scheduling tool (برامج حاسوبيه) واجراء عمليات حسابيه لتحديد الجدول الامثل optimum schedule
- محاكاة simulate المشروع باستخدام تقنية Monte Carlo analysis لتحديد هل بالامكان انهاء المشروع حسب الجدول الزمني.
- اعطاء الفريق فرصه للموافقه على الجدول.
- قيادة اجتماعات ومباحثات conversations لكسب اصحاب المصالح والحصول على موافقه رسميه formal management approval
الجدول هو المخرج الاساسي لعملية ادارة الوقت.
عملية تطوير الجدول الزمني هي عملية متكرره وقد تحدث اكثر من مره اثناء دورة حياة المشروع خاصة في المشاريع الكبيره.
تحيلل شبكة الجدول الزمني schedule network analysis
اكيد لازم بعد الحصول على نموذج الجدول schedule model البدء باجراء التحليل للحصول على الجدول النهائي. ومن الوسائل التي تستخدم لاجراء هذا التحليل:
- طريقة PERT
- طريقة المسار الحرج critical path method
- ضغط الجدول الزمني schedule compression
- النمذجه modeling
- تحليل السيناريوهاتWhat-if scenario analysis
- تحسين المصادر resource optimization
- طريقة السلسله الحرجه critical chain
تمام نحكي عنهم بالتفصيل ونفهم كيفية الاستخدام
طريقة PERT
في هذه الطريقة يوجد 3 اوقات تقديريه لكل نشاط وهم (المتفائل Optimistic ،المتشائم pessimistic ، الاكثر احتماليه Most likely)تستخدم المعادلة التالية لحساب ذلك:
Result=(P+4M+O)/6
Standard deviation: P- O/ 6
تمرين
في المثال التالي بنحسب كم الوقت التقديري لكل نشاط حسب نموذج Pert
| PERT OR EXPECTED DURATION | PERT Formula | P | M | O | TASK |
28.167 | (47+4*27+14)/6 | 47 | 27 | 14 | Task A |
| 61.667 | (89+4*60+41)/6 | 89 | 60 | 41 | Task B |
| 43.833 | (48+4*44+39)/6 | 48 | 44 | 39 | Task C |
ما هو المسار الحرج Critical Path
هو اطول مسار موجود على مخطط الشبكه والذي يحدد اقل وقت يمكن ان يوخذ لاكمال المشروع .
فوائد المسار الحرج :
- المساعده في معرفة كم يحتاج المشروع من الوقت للاتمامه>
- المساعده في تحديد اماكن التركيز في المشروع (النشاطات التي يجب تنفيذها اولا) وبالتالي اعطاء اهتمام اكثر immediate attention لهذه الاماكن
- اعطاء وسيله لضغط الجدو الزمني اثناء تخطيط المشروع
- معرفة اي النشاطات يمكن ان تطفو float والذي يعني : النشاطات التي يمكن ان تتاخر بدون ان تسبب تاخير في المشروع float and can therefore be delayed without delaying the project
المسار الحرج القريب من المسار الحرج near-critical path
هو المسار الاقرب من حيث المده للمسار الحرج
لا بد من التركيز في المراقبه والتحكم على المسار الحرج والمسار القريب منه للتاكد من عدم حصول اي تاخير على المشروع.
ملاحظة: قد يكون للمشروع اكثر من مسار حرج
الركود float (Slack)
اناع ال float
- الركود الكلي Total float (Slack) : هو الوقت الذي يمكن ان يتأخر النشاط فيه دون ان يسبب تاخير في وقت نهاية المشروع، بحيث يجب الالتزم والتمسك adhering للقيود المفروضه imposed على الجدول الزمني.
- الركود الحر (Free Float(Slack) ): هو الوقت الذي يمكن ان يتاخير النشاط فيه دون ان يسبب تاخير للبداية المبكره للنشاط التالي successor(s) بحيث يجب الالتزم والتمسك adhering للقيود المفروضه imposed على الجدول الزمني.
- ركود المشروع Project Float : هو الوقت الذي يمكن ان يتاخير المشروع دون ان يسبب اي تاخير على وقت نهاية المشروع المفروض من الخارج externally imposed والمطلوب من قبل العميل او الادارة او التاريخ الذي تم اعتماده committed مسبقا من قبل مدير المشروع
النشاطات على المسار الحرج لها ركود = 0 activities on the critical path have zero float
يمكن الاستفاده من الركود Float بعدة جوانب حيث بمجرد معرفة المسار الحرج والمسارات الاخرى القريبه يمكن استخدام الركود كطريقه للتركيز على كيفية ادارة المشروع والحصول على توزيع افضل للمصادر allocation of resources .
معرفة الركود يساعد اعضاء الفريق على التلاعب juggle باعمالهم في اكثر من مشرع. بحيث يمكن من خلال الركود معرفة كم الوقت اللازم لانجاز كل نشاط دون حدوث تاخير فيه وبالتالي يعطي مرونه في العمل.
حساب الركود
حتى نعرف كيف بنحسب الركود float لازم نفهم البدايات والنهايات للانشطه:
الشكل التالي يوضح البدايات Early والنهايات Late للنشاط:
لحساب الركود flaot بنستخدم المعادله:
Float = Late Start(LS)- Early Start (ES) ==> LS - ES
OR
Float = Late finish(LF)- Early Finish (EF) ==> LF - EF
لتحديد النهايات المبكره والمتاخره للنشاط يجب تنفيذ عملات التقدم والتاخر Forward and backward pass من خلال مخطط الشبكه
حساب النهايات المبكره تتم عن طريق الحساب من بداية المشروع الى نهاية المشروع. باتباع الاعتماديه في النشاطات في المخطط. forward pass
حسابات النهايات المتاخره تتم عن طريق الحساب من نهاية المشروع الى بدايته باتباع الاعتماديه في النشاطات في المخطط. backward pass
اول نشاط في المخطط عادتا يبدا ببدايه مبكره = 0 ، البعض يستخدمون 1
تمام نفهم هذا الحكي بمثال:
لنفرض عندنا مخطط شبكة بالشكل التالي:
بالاعتماد على البداية المبكره تساوي 0 بكون حساب البدايات والنهايات للمخطط السابق بالشكل التالي:
تمام نفهم كيف حصلنا على هذه النتيجة؟
لحساب البداية المبكره والمتاخره يجب التقدم من بداية المشروع الى نهايته، ونفس الفكره تنطبق على حساب النهاية المتاخره
نقاط حول كيفيه حاسب البدايات
- النشاط D هو اول نشاط لذلك يجب ان يبدا ب 0
- النشاط D طوله يساوي 4 لذلك تكون ES=0 و EF=4
- النشاط E طوله يساوي 9 لذلك تكون ES=4 وهي نفس EF من النشاط السابق اما EF يكون ES من النشاط + طول النشاط وعليه تكون EF=13
يتم حساب جميع النشاطات بهذه الطريقه.
في حال وجود نشاط يعتمد على اكثر من نشاط قبله يكون الحساب مختلف قليلا.
في هذا المثال النشاطين F,G يعتمد كلاهما على اكثر من نشاط
حيث النشاط G يعتمد على كل من الانشطة E, F
والنشاط F يعتمد على كل من الانشط D,A
تمام
لحساب النشاط F حيث يعتمد على نشاطين هما D, A وبما ان النشاط F لا يمكن ان يبدا الا بعد انتهاء كلا النشاطين D,A ولان طول النشاط D اكبر من طول النشاط A لذا لن يبدأ النشاط F الا بعد انتهاء النشاط D. لذلك فان البدايه المبكره له يجب ان تكون النهايه المبكره ل D وعليه تكون ES = 4
النشاط G يعتمد على كل من E,F وبما ان طول E اكبر من F لذا لن يبدأ النشاط G الا بعد انتهاء النشاط E وعليه تكون البداية المبكره للنشاط G تساوي النهاية المبكره للنشاط E وتساوي 13
بهذه الطريقة بنكون حسبنا التقدم Forward pass لانشطة المشروع
عند الانتهاء من حساب التقدم تبدا عمليه حساب التاحر (العكسي) backward pass
لحساب النهايه المبكره والمتاخره يجب التقدم من نهاية المشروع الى بدايته
- النشاط C هو اخر نشاط لذلك يجب ان ان تكون EF تساوي LF بقيمة 26
- النشاط B هو اخر نشاط لذلك يجب ان تكون LF هي اطول فتره موجوده في الشبكه وتساوي هنا 26 وعليه يمكن حساب LS بحيث تكون تساوي
LS= LF - duration
LS = 26- 4
LS= 22
يتم حساب جميع النشاطات بهذه الطريقه.
في حال وجود نشاط يعتمد على اكثر من نشاط يكون الحساب مختلف قليلا.
في هذا المثال النشاط F يعتمد على اكثر من نشاط لذلك يجب لانتباه على كيف حساب النهايات
لحساب النشاط F حيث يعتمد على نشاطين هما G,B وبما ان النشاط F لا يمكن ان ينتهي الا بعد انتهاء كلا النشاطين G,B لذلك فان النهاية المتاخره LF له يجب ان تكون النهايه المبكره ل G وعليه تكون LF=13 وينطبق هذا المفهموم على النشاط D
بعد الانتهاء من حساب البدايات والنهايات يصبح من السهل حساب float
وعليه تكون ال float للمسار الحرج دائما تساوي 0 كما هو واضح باللون الاحمر
الشكل التالي يوضح المسار الحرج:
نطبق مثال ثاني حتى نفهم الموضوع اكثر.
لدينا المعطيات التالية :
من خلال هذه المعطيات المطلوب حساب التالي:
- ما هي المده للمسار الحرج
- ما هي قيمة الركود FLOAT للنشاط B
تمام نبدأ برسم الجدول الزمني للمشروع وبكون شكل الشبكة كما في الصورة :
بناء على الرسم السابق المسارات الموجود في المشروع هي :
وبالتالي مدة المسار الحرج تساوي 33 شهر . وهو المسار باللون الأحمر.
قيمة الركود FLOAT للنشاط B
اسئله مهمه حول المسار الحرج وال Float
- هل يمكن ان يوجد اكثر من مسار حرج : نعم يمكن
- هل من الجيد وجود اكثر من مسار حرج: لا لانه يزيد من المخاطر.
- هل يمكن ان يتغير المسار الحرج : نعم
- هل يمكن وجود negative float : نعم وهذا يعني ان المشروع متاخر behind
- كم قيمه float الموجوده على المسار الحرج: في التخطيط يجب ان تكون 0 ، وفي حال حدوث اي تغيير على ذلك اثناء تنفيذ المشروع بحيث تم تنفيذ نشاط مع وجود تبكير earlier او تاخير later فعليه قد يحتوي المسار الحرج على Float سالب او موجب، السالب يعني ان المشروع بحاجه الى عمل اجراءات تصحيحه corrective actions او اجراء تعديلات على المشروع من اجل اعادة المشروع مجددا الى الخط حسب ما هو موجود في الخطه.
- هل يحدث تغيير على مخطط الشبكه في حال حدوث تغيير على تاريخ النهايه للمشروع: لا يحدث بشكل اتومتيكي. لكن يجب على مدير المشروع عمل دراسه وتقييم لخيارات ضغط الجدول الزمني مثل fast tracking ـ crashing the schedule ليتوافق المشروع مع التاريخ الجديد. بعد ذلك وبوجود تغييرات موافق عليها approved change يقوم مدير المشروع باجراء تعديل على مخطط الشبكه ليتناسب مع التعديل الذي حدث على تاريخ نهاية المشروع.
- هل من الممكن ترك المشروع في حال وجود negative float: بالطبع لا والحل عمل ضغط للجدول compress the schedule
ضغط الجدول compress the schedule
من احد اهم المشاكل التي تواجه المشاريع هي الوقت الغير واقعي، تنشا هذه المشكله اثناء مرحلة التخطيط عندما يكون الوقت المطلوب من قبل الاداره او العميل لا يمكن تحقيقه. او اثناء تنفيذ المشروع
المسؤوليه تقع على عاتق مدير المشروع في تنظيم وقت المشروع والبحث عن بدائل في حال الحاجه اليها والعمل على انهاء المشروع حسب الخطه الموضوعه له باستخدام اساليب تحليل جدول الشبكه schedule network analysis مثل ضغط الجدول الزمني schedule compression
الهدف من ضغط الجدول الزمني هو المساعده في اكمال المشروع حسب الوقت المحدد له دون اي تاثير على مجال المشروع
اساليب ضغط الجدول الزمني
- التتبع السريع Fast tracking
هذه الطريقه تعتمد على النشاطات الموجوده على المسار الحرج، بحيث يتم اخذ النشاطات المتسلسله وتنفيذها بشكل متوازي بدل من متسلسل
الصورة التالية توضح ذلك:
لاحظ ان في هذه الطريقة تم تنفيذ الانشطة B,C بالتوازي.
سلبيات التتبع السريع
- غالبا ما تؤدي الى اعادة العمل often result in rework
- تسبب زياده في المخاطر increases risk
- تتطلب المزيد من الاتصالات more attention to communication
يجب ان تكون النشاطات متسلسله حتى يتم عمل ضغط لها
- التحطيم crashing
هذه الطريقه تشمل على اضافة او تعديل المصادر(مثال اضافة مبرمج لاكمال المهام المطلوبة)
الصورة التالية توضح ذلك :
لاحظ ان اضفنا موادر لكل نشاط
سلبيات هذه الطريقه:
- زياده في التكلفه increased cost
- قد تتسب بزياده المخاطر
يمكن القول ان طرقة crashing هي طريقة لتوفير الوقت مقابل المال trades time for money، ومن امثلة ذلك شراء نظام جديد للمشروع الذي بدوره هو تكلفه اضافية للمشروع ولكن في نفس الوقت يعمل على زيادة كفاءة اعضاء الفريق.
في حال وجود Float بالسالب negative (بمعنى اخر تاريخ الانتهاء المتوقع estimated completion date يكون بعد التاريخ المرغوب انهاء العمل فيه desired date)
اذا كانت الاجابه لا بد من اخبار العميل ان التاريخ المرغوب اتمام العمل فيه لا يمكن تحقيقه. وطلب المزيد من الوقت. فهذا بالتاكيد ليس الخيار الاسلم. لذلك لا بد من عمل تحليل حول ما هي امكانية العمل حول negative float عن طريق ضغط الجدول الزمني. هل باستخدام crashing ام fast tracking حيث من الافضل مشاهدة جميع الخيارات الموجوده ومن ثم اختيار الافضل بحيث يكون اقل تاثير سلبي على المشروع least negative impact on the project
ما هو تاثير طرق اختصار الوقت التاليه على المشروع
التتبع السريع fast track:
- دائما يوجد مخاطر always adds risk
- قد تسبب في زيادة وقت الادارة لمدير المشروع add management time for the project manager
التحطيم crash
- دائما تضيف تكلفه always add cost
- قد تسبب في زيادة وقت الادارة لمدير المشروع add management time for the project manager
- قد تضيف مخاطر may add risk
تخفيض المجال reduce scope
- قد تتسبب في توفير التكلفه، الموارد، الوقت
- قد يكون لها تاثير سلبي على مستوى رضى العميل. Negatively impact customer satisfaction
تخفيض الجوده cut quality
- قد تتسبب في توفير التكلفه، الموارد، الوقت
- قد تضيف مخاطر may add risk
- تتطلب قياسات جيده requires good metrics
- قد يكون لها تاثير على سلبي على مستوى رضى العميل. Negatively impact customer satisfaction
تمرين
طلبت الاداره منك الانتهاء من المشروع قبل اسبوعين من التاريخ الموقع للانتهاء ما هو افضل حل لذلك:
- استشاره اصحاب المصلحه consult the project sponser
- تحطيم الجدول الزمني crash
- التتبع السريع fast track
- اخبار الاداره لمعرفة تاثير التغير الذي سيحصل advise management of the impact of the change
الاجابه الافضل هي رقم 4 حيث يجب دراسة التاثير اولا مع الادارة قبل اتخاذ اي اجراء
النمذجه modeling
من المهم ان يكون الجدول الزمني جدير بالثقه finalized, realistic عند الانتهاء منه، من المهم الانتباه الى نقطه مهمه وهي ماذا يمكن ان يحدث للمشروع في حال تم تغيير عوامل معينه. هل قد يؤدي ذلك الى نتائج جدول زمني اقل shorter schedule، بحيث ان الافتراضات لكل نشاط ممكن ان تتغير وبالتالي مدة النشاط قد تتغير .
احد الطرق لحساب ذلك (تاثير التغيير على المشروع) من خلال تحليل Monte Carlo analysis
ما هو تحليل Monte Carlo
هذه التقنيه هي تقنية حاسوبيه لمحاكاة simulate مخرجات المشروع بالاعتماد على تقدير النقاط الثلاث (optimistic, pessimistic, and most likely) لكل نشاط و لمخطط الشبكه، يمكن الحصول على التالي من هذه المحاكاه:
- احتمالية انهاء المشروع في يوم محدد specific day
- احتمالية انهاء المشروع بتكلفه محدده specific cost
- احتمالية بدء اي نشاط بشكل حقيقي على المسار الحرج any activity actually begin on the critical path
- مخاطر المشروع العامه overall project risk
هذا التحليل هو طريقه اخرى لجمع النقاط الثلاث في تقدير المشروع.
تعتبر هذه الطريقة اكثر دقه لانها تحاكي التفاصيل الحقيقيه actual details للمشروع من حساب الاحتماليه calculates probability
تساعد هذه الطريقه على الاتفاق مع مسار التقارب path convergence، ووضعه على مخطط الشبكه في حال وجود اكثر من مسار تتقارب الى نشاط او اكثر multiple paths converge into one or more activities وبالتالي اضافة خطر للمشروع
ما هو مسار التقارب path convergence
تستخدم هذه الطريقه كاداه لادارة المخاطر risk management tool لتحليل كميات المخاطر quantitatively analyze risks
تحسين الموارد resource optimization
الاستخدام الامثل للموارد هو طريقه لضبط adjust استخدام الموارد ، يوجد اسلوبين لعمل ذلك وهم :
- تسوية الموارد resource leveling
تستخدم هذه الطريقه من اجل انتاج جدول موارد محدود resource-limited schedule، تعمل هذه الطريقه على زيادة طول الجدول lengthens the schedule وزيادة الكلفه increases cost لتتناسب مع كمية الموارد الموجوده limited amount of resources ، توفر المصادر availability resource وغيرها من القيود الموجوده على المصادر.
الهدف الاساسي من هذه الطريقه هي انشاء توزيع متناغم smoother distribution للموارد المستخدمه وتقليل over allocation، الامر الذي سيؤدي الى استقرار عدد اكبر من الموارد في المشروع more stable of resources used on your project
مثال على تسوية المصادر : قد تستخدم 5 موارد هذا الشهر ، 15 الشهر القادم، 2 الشهر التالي. وهكذا يمكن التحكم بذلك زياده او نقصان.
قد تستخدم كذلك التسويه في حال عدم وجود عدد كافي من الموارد ويفضل تطويل الجدول بحيث يتم تسوية الموارد المتاحه بدل من تاجير hiring موارد جديده.
- تجانس الموارد Resource smoothing
هي تعديل لتسوية الموارد بحيث يتم تسوية الموارد فقط ضمن حدود float للنشاطات الخاصه بها. لذلك فان تاريخ الانتهاء للنشاطات لا يوجد به تاخير
- طريقة السلسه الحرجه critical chain method
طريقه يتم من خلالها تطوير الميزانيه الى : موافقه approved، موثوقه realistic، جدول رسمي formal schedule. ليس كغيرها من طريق تحليل شبكة الجدول.
تستخدم هذه الطريقه كلا من مخطط الشبكه network diagram، المسار الحرج critical path من اجل تطوير الجدول عن طريق تحديد او تعيين حدوث كل نشاط باكبر احتماليه ممكنه للحفاظ على تاريخ نهاية النشاط. يتم اضافة موارد معتمده على بعض dependencies الى الجدول. وبعد ذلك يتم حساب السلسله الحرجه.بحيث تكون البدايه من تاريخ النهايه.
يجب بناء مخازن buffers للموارد المحدوده والمخاطر في السلسله chain علي شكل معالم حرجه Critical milestone ( يمكن ان تكون ضمن الوقت المحجوز من خطة الاستجايه للمخاطر)
هذه الاحتياطات تستخدم اثناء المشروع. بحيث تدعم التاخير في جدول النشاطات scheduled activities
يجب اداره هذه المخازن بحيث يتم تنفيذ كل نشاط مستقل حسب تاريخ النهايه.
يوجد فرق بين المخازن buffes و الحشو padding . وكلاهما تستخدم من اجل التخطيط والاضافة لتقليل من المخاطر المعروفه.
جدول المشروع Project schedule
جدول المشروع هو نتيجه لعملية التخطيط السابقه، وتحليل شبكة الجدول التي تنفذ كجزء من عملية تطوير الجدول. مع تقدم التخطيط فان الجدول يتكرر كنتيجه لادارة المخاطر risk management وغيرها من اجزاء التخطيط للمشروع وتستمر التكرار حتى يتم الوصول الى جدول موثوق realistic ومقبول acceptable بحيث يكون متفق عليه agreed upon.
الجدول المكرر والموثق iterated and realistic الناتج يسمى خط اساس الجدول schedule baseline ويصبح جزء من خطة ادارة المشروع. Project management plan.
جدول المشروع يمكن ان يرسم باحدى الطرق التاليه (قد يوجد اعتماديه dependencies علاقات منطقيه logical relationships) بالاعتماد على حاجة المشروع:
- مخطط الشبكه network diagram
- جدول المعالم milestone chart
- جدول الشريط bar chart
جدول المعالم milestone chart
يشبه bar chart ولكن مع فرق انه هنا يظهر فقط الاحداث الرئيسية major events ولا يوجد مده زمنيه هنا. فقط وببساطه يوضح تاريخ نهاية النشاطات. قد يحتوي على وصف للنشاط مثل المتطلبات انتهت requirement are complete او التصميم انتهى design finished وتكون جزء من المدخلات لعملية تسلسل الانشطه.
هذه الاداه مهمه عند الحاجه لعمل تقاير للاداره والعميل
bar chart
يسمى ايضا gantt charts
تعتبر هذه الاداه من الادوات الضعيفه weak planning tools ولكن لها كفاءة في التقارير والمراقبه. وهي ليست من خطط ادارة المشروع.
في هذه الاداه لا يوجد خطوط بين النشاطات لمعرفة الاعتماديه، ايضا لا تحتوي الموارد المخصصه لكل نشاط، وبالتالي لا تساعد هذه الاداه على تنظيم المشروع كما هو في WBS او مخطط الشبكه network diagram
يتم الانتهاء منها بعد اكمال ال WBS وخطط الشبكه
يستخدم مخطط الشبكه لمعرفة الاعتماديه بين النشاطات interdependencies
يستخدم مخطط المعالم milestone chart لعمل التقارير للادارة العليا.
يستخدم مخطط الاشرطه bars chart لمتابعة التقدم track progress وعمل التقارير لاعضاء الفريق.
خط اساس الجدول الزمني schedule baseline
هو عبارده عن نسخه من نموذج الجدوله schedule model ويستخدم لادارة المشروع بالنسبة لمستوى اداء اعضاء الفر يق.
لا يمكن عمل تغيير على خط اساس الجدول الزمني الا بعد الحصول على موافقه رسميه للتغيير formally approved changes
يعتبر تحقيق اساس الجدول الزمني (الالتزام به)من احد علامات نجاح المشروع.
بطبيعة الحال هناك اختلاف بين خط اساس الجدول الزمني schedule baseline وبين التاريخ المطلوب الانتهاء به من قبل العميل وهذا الاختلاف يسمى project float
عملية انساء الجدول النهائي والموثوق قد تسبب تغيير في وثائق المشروع، بحيث تحتوي متطلبات الموارد للنشاطات، سمات النشاط. مثل سجل المخاطر risk register
اترك تعليقك