طرق رسم مخطط الشبكه  methods to draw network diagrams 

• طريقة رسم المخطط التتابعي precedence diagramming method (PDM)
• طريقة رسم المخطط بالاسهم arrow diagramming method (ADM)
• Graphical evaluation and review technique(GERT)

(precedence diagramming method (PDM) or activity - on - node (AON)) PDM

Graphical evaluation and review technique(GERT)

هي عباره عن طريقة حاسوبيه computer simulation technique تسمح بعمل تكرار بين النشاطات loops between activities، وتستخدم عندما يكون هناك نشاط يحتاج الى تصميم وتجريب.

• لا توجد مسارات بديلة alternative paths- يجب تنفيذ جميع الأنشطة
• لا توجد حلقات no loops- لا يمكن تكرار النشاط ، يجب إضافة النشاط المماثل التالي next similar activity has to be added
• لا توجد قرارات في الرسم التخطيطيno decisions in the diagram - لا يوجد خيارات no, and, or التي تساعد على اختيار المسار الصحيح
• لا يوجد تدرج no scaling- لا يمكن استبدال مجموعة مفصلة من الأنشطة بمهمة موجزة واحدة.
• ليس لدى GERT تلك القيود limitations. لكنه يأتي بتكلفة رسم تخطيطي أكثر تعقيدًا more sophisticated diagram.

اناع التبيعات(الاعتماديات) dependencies Type of 

في عالم إدارة المشروع، تحدد التبعيات dependencies الترتيب الذي يجب أن تكتمل به الأنشطة المختلفة. عادة ما يتم توثيق هذه التبعيات كسمة نشاط activity attribute وتساعد في تسلسل الأنشطة sequencing the activities في مخطط شبكة جدول المشروع project schedule network diagram. أثناء التحضير لامتحان PMP ، من المهم معرفة الفرق بين انا التبيعات الاربعه وهي 1ك

التبعية الإلزامية mandatory dependency

 هي هي التوابع المتأصله في طبيعة النشاط (Hard Logic) والتي "يجب must be" تنفيذها في وقت معين. عادة ما يكون مطلبًا من نوع ما تعتمد على طبيعة العمل مثل العقود contracts والقوانين laws وإجراءات الشركة company procedures والقيود المادية physical limitations وما إلى ذلك. مثل يجب التصميم قبل البناء you must design before you can construct او يجب ان يكون مطلوب في العقد  required by the contract . عندما يتم تطوير تسلسل الأحداث لجوانب مختلفة من العملية ، يتم وضع التبعيات الإلزامية حيث يجب أن تحدث.

التبعية التقديرية  discretionary dependency

هي تلك التي لا تقوم على "يجب have to" ، ولكن على "ينبغي should". عادة ما تستند هذه القرارات إلى أفضل الممارسات best practices والمعرفة التجارية business knowledge (طريقه المؤسسه باختيار العمل المطلوب انجازه، وضع تسلسل معين جديد على الرغم من وجود تسلسلات اخرى مقبوله، وتعتمد على الخبره السابقه) وما إلى ذلك. يتم وضعها على الرسم التخطيطي للمشروع project diagram  حيث يرغب أعضاء الفريق في حدوثها. هذه الطريقه مهمه عندما يتم عمل تحليل لكيفية ضغط الجدول الزمني الخاص بالمشروع لتقليل فترة تنفيذ المشروع  duration (fast track the project)

نظرًا لأن التبعيات التقديرية أكثر تعسفًا ، فيجب توثيقها بالكامل حتى يمكن الحفاظ على أسباب وضعها وإتاحتها أثناء المراجعات المستقبلية. مع تقدم المشروع والحاجة إلى تعديلات ، غالبًا ما تتم مراجعة التبعيات التقديرية للتعديلات المحتملة.

تبعيه خارجيه  External Dependency 

تشمل العلاقه بين انشطه المشروع والانشطة الغير متضمنه في المشروع. حيث تعتمد هذه التبعيه على رغبات desires او احتياجات needs الاطراف party من خارج outside المشروع (مثل الحكومات government ، المزودين suppliers )

تبعيه داخليه Internal Dependency  

هذه التبعيه تعتمد على احتياجات المشروع needs on the project وقد يكون هناك بعض الاشياء التي يمكن التحكم بها عن طريق اعضاء الفريق 

المسؤول عن تحديد التبعيه : 

الاجباريه والتقديريه : اعضاء الفريق 

الخارجيه والداخليه : مدير المشروع .(اي شخص يعمل مهام ادارة النشاطات في المشروع والتي قد تحتوي على فقط قائد الفريق ولكن قد تحتوي اي اشخاص يقوم بمهام الدعم والاداراه).

التقدم والتاخر Leads and lags

التقدم Leads

مصطلح يشير الى وجود نشاطات يمكن ان تبدا قبل ان تكون النشاطات السابقه Predecessor قد انتهت.

مثال: يمكن البدء بكتابة الكود قبل 5 ايام من نهاية التصميم.

التاخر lags

مصطلح يشير الى وقت الانتظار waiting time الموجود بين النشاطات مثل: قد نحتاج الى 3 ايام بعد سكب pouring الخرسانه concrete قبل بناء اطار المنزل

• تساعد في تقدير الوقت المحدد للمشروع justify your time estimate 
• مساعده في التخطيط aid in effectively planning والتحكم بالمشروع  controlling the project
• معرفة الترابط بين جميع انشطة المشروع interdependence of all activities 
• معرفة سير العمل workflow بحيث يمكن لاعضاء الفريق معرفة ماهي النشاطات التي ستنفذ وباي تسلسل.
• معرفة تقدم المشروع  show project progress عندما يستخدم لمراقبة الجدول الزمني والتقارير when used for controlling the schedule and reporting 

• activity list 
• activity attributes 
• milestone list
• risk register

حيث يمكن لتسلسل النشاطات ان تكشف reveal مخاطر جديده.

تقدير موارد النشاطات Estimate activity Resources 

تقع هذه العملية في :

مجموعة العمليه Process Group : التخطيط  Planning

مساحة المعرفه Knowledge Area : ادارة الوقت  Time Management

هي عملية تقدير نوع وكميات الموارد في المشروع والتي تشمل على المعدات equipment والمواد material، الاشخاص People، الامدادت اللازمه  لتنفيذ كل نشاط من الانشطه، حيث يتم تحديد نوع وكمية المصادر بعد تحديد تسلسل الانشطه، يجب ادارة الموارد بشكل جيد بطريقه تمنع حدوث اي مشاكل مستقبلا مثل نقص المصادرlack of resources 

عملية تعريف المصادر تعرف ب resource requirements  و resource breakdown structure (RBS) بحيث تحتوي على المصادر التي يحتاجها المشروع. وتكون منظمه حسب category والنوع type

مثال :

يمكن عمل الجدول بمزيد من التفاصيل: 

مثال :

تقدير مدة النشاط Estimate Activity Duration 

تقع هذه العملية في :

مجموعة العمليه Process Group : التخطيط  Planning

مساحة المعرفه Knowledge Area : ادارة الوقت  Time Management

بعد تعريف وتحديد تسلسل النشاطات وتحديد اناع وكميات المصادر المطلوبه لاي نشاط تاتي المرحله التالية وهي تحديد مدة النشاط (كم الوقت الذي يحتاجه كل نشاط حتى ينجز باستخدام الموارد المتاحه)

من هم المعنين بالتقدير: هم الاشخاص الذين سيقومون بالعمل وفي العاده يكونو اعضاء الفريق. ويكونو الاشخاض الاكثر درايه وعلما حول العمل المطلوب انجازه. وعادتا يتم ذلك في مرحلة التخطيط.

مثال :

لتحديد الوقت المطلوب يجب اخذ النشاطات التاليه بعين الاعتبار:

• قائمة النشاطات activity list 
• خصائص النشاطات  activity attributes 
• متطلبات مصادر النشاطات  activity resource requirements 
• resource calendar 
• resource breakdown structure (RBS) 
• اصول العملية التنظميه organizational process assets مثل المعلومات التاريخيه historical data، الدروس المستفاده حول مدة النشاط Lessons learned ، طريق تعريف الجدوله defined scheduling methodology
• العوامل البيئة المؤثره  Enterprise environmental factors مثل (ثقافة الشركة company culture، الانظمة الحالية الموجوده Existing system) 
• سجل المخاطر risk register التي قد تحتوي تعريف المخاطر identified risks، الافتراضات assumptions، القيود Constraints والتي قد تنعكس مباشره على التقدير 

ما هو الحشو padding

عندما يكون مدير المشروع  ليس لديه اي فكره عن العمل وكم سيحتاج وقت، قد يلجا احيانا الى التخمين guess وهذه الطريقه تسمى الحشو Padding 

باستخدام هذه الطريقه فان مسؤلية مدير المشروع تكون غير واقعيه realistic عند عمل تقدير للجدول الزمني او الميزانيه وبالتالي فان تحديد مسؤولية مدير المشروع تكون غير واقعيه.

لذلك فان الحشو عباره عن وقت وجهد وتكلفه اضافيه للتقدير بسبب عدم وجود معلومات كافيه.

في حال وجود معلومات غير معروفه او غير متوفره لدى المقدر، يجب عليه عنونه addressed اي طلبات اضافيه للوقت او التمويل funds في الاحتياطياطات reserves من خلال عملية ادارة المخاطر.

خلال عملية ادارة المخاطر فان الشكوك uncertainties تتحول الى فرص معرفه ومخاطر. لذلك يجب ان تكون هذه الاشياء واضحه وغير مخفيه ويجب تحديدها بالتعاون ما بين المقدر وبين مدير المشروع.

تعتبر عملية الحشو مؤشر على التخطيط الضعيف والفقير وقد تؤدي الى تخريب damage سمعة reputation ومصداقية credibility مهنة ادارة المشاريع بشكل عام.

يحتاج المقدر الى ان تكون المعلومات التاليه موجوده لديه لكي يكون التقدير ادق وافضل(قد يكون شارك في عملها من البدايه)

• WBS
• WBS dictionary (description for each work package)
• activity list from the work package 
• time and cost reserves on the project

الوقت والتكلفه للمشروع يجب ان تتم من خلال حسابات صحيحه وحقيقيه، ولا يجب استخدام مبدا الحشو padding او التخمين arbitrary guesses 

في حال استخدام هذه المعلومات من قبل المقدر فانه يجب ان يكون التقدير جيد وليس ضعيف.

كيف يعمل التقدير How is estimating Done 

ما هو دور مدير المشروع في عملية التقدير خاصة في حال كان المقدر شخص غير مدير المشروع:

• تزويد الفريق بمعلومات كافيه حول كل نشاط provide enough information   
• مساعدة المقدرين بمعرفة كيفية عمل تكرار refined التقدير.
• المساعده في فحص التقدير sanity check of the estimates
• منع الحشو prevent padding 
• صياغة ووضع الاحتياطي formulate a reserve
• التأكد من ان الافتراضات التي تمت خلال التقدير تم تسجيلها ليتم عمل مراجعه لها لاحقا.

ما هي طرق التقدير 

تقدير النقطه الواحده  one- point estimating 

تعتمد هذه الطريقه على تقيم مستوى النشاط بحيث يقوم المقدر بتقدير النشاط كل على حدى. على سبيل المثال يمكن القول ان النشاط الحالي يحتاج الى 2 ايام.

تعتمد هذه الطريقه على راي الخبراء expert judgment او المعومات التاريخيه historical information  او قد تكون مجرد تخمين guess 

مشاكل هذه الطريقه في التخمين:

• قد تؤدي الى استخدام مبداء الحشو padding في التقدير.
• تخفى معلومات مهمه حول المخاطر والاشياء غير المعروفه التي قد تؤثر على مدير المشروع مستقبلا في المراقبه والتحكم.
• قد تؤدي الى نتيجه في الجدول غير مقنعه الامر الذي سينعكس سلبا على عملية ادارة المشروع
• قد تؤدي الى نوع من عدم الثقه unreliable وذلك عندما يكون التقدير مثلا يحتاج الى 20 يوم لاكمال العمل وقد يتم العمل خلال 15 يوم. 
  
• قد تؤدي الى تعارض بين المقدر ومدير المشروع حيث يعمل المقدر لحمايه نفسه بدل من العمل مع مدير المشروع للمساعده في انجاز المشروع.

التقدير التناضري Analogous Estimating 

تعتمد هذه الطريقه على راي الخبراء expert judgment والمعلومات التاريخيه historical information للتنبؤ بالمستقبل predict the future  مثال ( بناء على اخر 3 مشاريع مشابهه لهذا المشروع فانه من المتوقع ان ياخذ هذا المشروع 9 اشهر).

هذه النوع من التقدير قد يكون مفيد للادارة او الملاك management or the sponser بحيث يتم عمل تقدير تناضري بشكل عام ومن ثم اعطاءه لمدير المشروع. ويكون هذه التقدير على مستوى المشروع كامل. 

يمكن ان يكون التقدير على مستوى النشاط بحيث يمكن عمل تقدير تناضري لهذا النشاط من مشاريع اخرى مشابهه.

يمكن ان يتكرر هذه النوع من التقدير لمرات عديده اثناء تنفيذ المشروع، ودرجة الدقه تعتمد على مدى التقارب بين المشروع الحالي والمشاريع السابقه التي تم الاعتماد عليها في عمل المقارنه.

التقدير البارمتري Parametric Estimating 

تعتمد هذه الطريقه على العلاقه بين المتغيرات في النشاطات variables on an activity لحساب الوقت او التكلفه التقديريه. يمكن الحصول على المعلومات او البيانات من المعلومات التاريخيه للمشاريع السابقه، متطلبات المؤسسه industry requirements ، القياسات المعياريه standard metrics ، او غيرها من المصادر.

عند تحديد فترة النشاط فانه يجب على المقدر استخدام بعض القياسات مثل : كم الوقت لكتابة سطر من الكود. وقت التمويل time per installation  

اناع التقدير البارمتري: 

• تحليل الانحدار regression analysis (Scatter diagram)

هذه الطريقه تعتمد على تتبع متغيرين tracks tow variables لمعرفة هل هناك علاقه بينهم ومن ثم انشاء معادله رياضيه mathematical formula لاستخدامها في التقدير البارمتري في المستقبل.

• منحنى التعلم Learning Curve 

يعتمد منحى التعلم على تحسن الاداء مع العمل  مثال ذلك / دهان الغرفه رقم 100 يجب ان ياخذ وقت اقل من الغرفة رقم 1 بسبب تحسن الاداء improved efficiency 

• الاستدلال heuristics

الاستدلال تعني قبول القواعد accepted rule او الممارسه الافضل best practice ومثال ذلك قاعدة 20/80  وهذه القاعدة تهتم بالجوده quality  حيث تفترض هذه القاعده ان 80 %  من مشاكل الجوده  تنتج من 20 % من المصادر المحتمله للمشاكل potential sources of problems 

جدولة الاستدلال schedule heuristic might be قد يكون " تصميم العمل يشكل 15% من طول المشروع

نتيجة التقدير البارميتري قد يكون استدلال.

تقدير النقاط الثلاث Three-Point Estimating 

تؤشر الاحصائات على ان نسبه بسيطه من المشاريع تنتهي بالوقت المحدد لها ، حيث هناك مجموعه من الاشياء لا تتم حسب ما هو مخطط لها، لذلك يفضل استخدام تقدير الثلاث نقاط بحيث يتم تحليل الفرص opportunities للاشياء التي تتم بشكل صحيح وما هي الاشياء التي لا تتم بشكل صحيح threats حيث يمكن من خلال الفرص والمخاطر تقدير مجال كل نشاط  expected range for each activity

ما هي النقاط الثلاث 

• المتفائل  optimistic 
• المتشائم pessimistic 
• على الارجح Most Likely 

يستخدم تقدير النقاط الثلاث غالبا عند الرغبه في الحصول على مزيد من التركيز في حال عدم وجود يقين بالتقدير، وكذلك المخاطر المرتبطه بالنشاط 

يستخدم تقدير الثلاث نقاط في حساب المخاطر بالاعتماد على تقدير الفترة المتوقعه عن طريق اخذ متوسط النقاط الثلاث.(البسيط Simple / الوزن Weighted)

المعدل البسيط Simple Average  / Triangular Distribution 

لحساب المعدل البسيط تستخدم المعادله /3 (P+O+M) نتيجه هذه المعادله تعطي الوزن Wight المساوي لكل نقطه من النقاط الثلاث عند حساب مدة او كلفة النشاط 

مخاطر (P+O estimates) تساوي (M)

متوسط الوزن Beta Distribution (Weighted Average)  

هذا النوع من التقدير يعطي تركيز اكثر على تقدير الاكثر most Likely ويشتق من تقييم البرنامج program evaluation وتقنية المراجعه review technique (PERT)

المعادله هي  

(P+4M+O)/6

عند استخدام عملية ادارة المخاطر بشكل جيد  good risk management process is followed ، فان تقدير الارجح Most Likely يكون اقرب للحدوث لان خطة الاستجابه للمخاطر risk response plans تطور على اساس ان تكون متوافقه مع المخاطر (التهديدات)threats والفرص opportunities التي توخذ factored الى التقدير المتفائل والمتشائم.

انحراف النشاط القياسي activity standard deviation 

احتمالية تقدير مجال التقدير مثال ذلك : تقدير نشاط ب 30 ساعه فعليه تكون الانحراف القياسي +/-2 بحيث تكون درجة الانحراف بينة 28 hours and 32 hours 

لماذا يحتاج مدير المشروع فهم المده المتوقعه expected duration، تقدير المدى range estimate، الانحراف القياسي standard deviations 

الهدف الاساسي لذلك هو استخدام هذا المفهوم للتحكم بالمشروع بشكل افضل better control projects، حيث هذه الحسابات تساعد على معرفة التباين المحتمل potential variances للمشروع وتحديد الاجراء الافضل والانسب للمشروع .

مثال : يمكن استخدام تقدير المجال estimate ranges والانحراف القياسي standard deviation  لتقييم المخاطر assess risk

 

النشاط الذي يكون له اكبر مخاطر most risk يكون هو النشاط الذي له اكبر مجال widest range واكبر انحراف معياري highest standard deviation 

لتقييم الخطر وعمل مقارنه مع النشاطات المختلفه فانه يجب النظر الى مدى النشاط activity ranges والانحراف المعياري slandered deviations 

مجموعات اتخاذ القرار Group Decision Making 

اشراك الفريق في التقدير له فوائد كثيره، بحيث يضمن فهم جيد للمشروع وفهم للوقت المطلوب لانجاز العمل. 

من امثلة اسلوب اتخاذ القرار الجماعي: 

• العصف الذهين Brainstorming
• اسلوب المجموعه الاسميه nominal group technique
• تقنية دلفي technique Delphi 

تحليل الاحتياطي Reserve Analysis 

بعد اكمال عملية ادارة تخطيط المخاطر risk management planning process قد يكون هناك مخاطر متبقيه، حيث من المسؤوليات الرئيسيه لمدير المشروع العمل على خلق وايجاد احتياطي reserve للمخاطر المتبيقه.

حتى في عملية ادارة المخاطر risk management process قد يكون هناك مخاطر متبقيه اخرى. حيث يجب ان يبدا من هنا عملية تقدير الاحتياطي

قبل البدء بخلق الاحتياطي لا بد من اتمام عملية خطة الاستجابه للمخاطر plan risk response process وذلك لتقليل المخاطر reduce the risk ومن ثم بعدها العمل على خلق الاحتياطي.

التقدير estimating يبساعد على تحديد وتعريف اكثر للمخاطر، واكمال عملية ادارة المخاطر risk management process قد تقلل من الوقت والجهد وتجعل تحديد المخاطر اكثر دقه make risks more accurate by addressing those risks

ادارة المخاطر توفر الوقت والجهد 

يوجد نوعين من الاحتياطي 

• احتياطي الطوارئ   contingency Reserves  ويسمى ايضا reserves or buffers 
• الاحتياطي الاداري Management reserves 

احتياطي الطوارئ contingency Reserves يستخدم لتحديد جدولة المخطار المتبقيه بعد عملية خطة الاستجابه للمخاطر plan risk responses process ، وهذه الاحتياطي موجود في خط اساس جدو ل المشروع  schedule baseline

 

الاحتياطي الاداري Management reserves هو تمويل ودعم اضافي additional fund يضاف لتغطية اي مخاطر غير متوقعه unforeseen risk والتي قد تؤثر على  المشروع وعدم تحقيق النتائج المطلوبه حسب الجدول الزمني، وهو لا يشكل جزء من خط اساس جدول المشروع. وهو ليس تحت تصرف مدير المشروع، حيث يجب لاستخدامه الحصول على موافقه رسميه عن طريق طلب تغيير  require obtaining approval of formal change request 

ما هو الفرق بين خلق الاحتياطي creating reserves والتخمين  padding 

خلق الاحتياطي :  مدير المشروع يكون لديه المعلومات الضروريه والموثوقه من اجل حساب الوقت والتمويل الذي يحتاجه المشروع

خلق التخمين :  يقوم اعضاء الفريق اعتباطيا arbitrarily بتحديد كم  الاحتياطي الذي يجب الحاقه بالتقدير.

عند انتهاء عملية فترة تقدير النشاط فان التقدير والاحتياطي يكون قد انتهي ويكون لدى مدير المشروع المعلومات الكافيه الان حيال ذلك.

ولكن يجب الانتباه الى ضروره اجراء او تعديل الوثائق الخاصة بالمشروع والمتعلقه بهذا الموضوع كنتيجه لهذه العمليه.