ديفكوم :مجتمع يضم آلاف الاشخاص الطامحين للتعلم

المقالات

ادارة التكلفة - Cost Management - مراقبة التكلفه control cost

-

يتم في هذه عملية مراقبة حالة المشروع للتحكم بالتغيرات التي قد تحدث على خط اساس التكاليف Cost Baseline، حيث يعمل مدير المشروع على تحديد وتقليل نفقات العمل لزيادة الأرباح increase profits، وتبدأ بعملية إعداد الميزانية budgeting process. حيث يقارن صاحب العمل النتائج المالية الفعلية للشركة مع التوقعات المدرجة في الميزانية budgeted expectations، وإذا كانت التكاليف الفعلية أعلى من المخطط لها ، وبناء على ذلك يتم اتخاذ الإجراءات اللازمة.

تقع هذه العملية في :

مجموعه العمليات : المراقبة والتحكم monitoring & controlling

مساحة المعرفة knowledge area: ادارة التكلفه cost management

المدخلات والادوات والمخرجات

OUTPUTS	TOOLS & TECHNIQUES	Input
Work performance measurements	Earned Value management	Project Management Plan
Budget forecasts	Forecasting	Project funding requirements
OPA updates	To-complete Performance index (TCPI)	Work performance information
Change Requests	Performance Reviews	OPA
Project management plan updates	Variance analysis
Project document updates	Project Management software

ما هي الاجرءات التي من الممكن ان يتخذها مدير المشروع من اجل القيام بعمل مراقبة التكلفه:

اتباع خطة ادارة التكلفه follow the cost management plan حيث تحتوي هذه الخطه على كيفية مراقبة التكلفه للمشروع. مثل : تكلفة الاجتماعات meetings cost، التقارير، القياسات measurements واكيد اذا كان في حاجه بتم تكرار لهذه العمليات. الجزء الخاص بالمراقبه والموجود في خطة الاداره management plan يتم تعديله حسب احتياج المشروع.
البحث عن اصول العملية التنظيمية organizational process assets: مدير المشروع بحاجه لمعرفة ما هي السياسات والاجراءات، الادوات، نماذج التقارير reporting formats التي لها علاقه بمراقبة التكلفه بحيث تكون متوفره او لا بد من توفرها من قبل الشركه.
ادارة التغير manage changes: من الاشياء التي يمكن مراقبتها هنا: منع التغيرات الغير ضروريه unnecessary changes التي قد تؤثر على تكلفة المشروع. ويجب اعلام اعضاء الفريق بما هي التغييرات التي تم الموافقه عليها وما هي التغيرات التي لم تتم الموافقه عليها.

مراقبة المشروع تعد من اساسيات عمل مدير المشروع حيث تحدد مسار المشروع ومسار مدير المشروع

المراقبه يجب ان تتم على جميع اجزاء المشروع وليس التكلفه فقط.

العلاقة بين المراقبة والقياس (المراقبة تعني القياس control mean measure)

حيث تساعد القياسات على معرفة الاختلافات في حال حدوثها variances بحيث يتم بعدها تحديد اذا كانت هذه الاختلافات بحاجه الى تعديلات او تغييرات سواء اجراءات تصحيحه corrective actions او اجراءات منع preventive actions

خطة ادارة المشروع يجب ان تحتوي على الاشياء المطلوب قياسها what will measure ، متى when ، كمية الاختلاف بين التخطيط والحقيقه ( يجب ان تحتوي الخطه على الية المراقبه وكيف ستتم المراقبه قبل البدء)

تقدم التقارير progress reporting

لا بد اثناء تنفيذ المشروع من عمل التقارير بشكل مستمر للمساعده في مراقبة الجدول schedule، التكلفه cost، المساعده في معرفة هل المشروع على المسار الصحيح ام هناك حاجه لاجراء اجراءات تصحيحه. من خلال القيمه المكتسبه earned value

يمكن قياس مدى تقدم المشروع دون استخدام القيمه المكتسبه عن طريق القياس الدقيق للنتواتج المكتمله accurately measuring deliverable completion ( تقييم ما تم انجازه من النتائج deliverable بالاعتماد على حزم العمل work package الوقت Time، تقدير التكلفه)

تحليل الاحتياطي reserve analysis

مراقبة التكلفه controlling cost تحتوي تحليل لاحتياطي الطواري contingency، بحيث يتم تحديد ما اذا كان هذه الاحتياطي ما زل المشروع بحاجه اليه ام يمكن ازالته، وبالتالي ازالته من ميزانية المشروع. مثال ذلك: اذا كان احد اعضاء الفريق قد حدد بعض المخاطر التي يمكن ان تحدث وتم وضع احتياطي طواري لها لمعالجتها عند وقوعها، ولكن لم يحدث هذا الخطر وتم تحديد ان هذا الخطر لا يشكل تهديد threat للمشروع،

السؤال هنا:

هل احتياطي الطوارئ يمكن ازالته من خط اساس التكلفه cost baseline وبالتالي من الميزانيه.

كذلك لا بد من اعادة تقييم reassess الاحتياطي الاداري management reserves لمعالجة المخاطر الغير معروفه التي قد تحدث مستقبلا.

التحليل الاحتياطي يساعد في تقييم الدروس المستفاده في المشروع من خلال عملية مراقبة التكلفه control cost process

يساعد التحليل الاحتياطي ايضا كموشر لحدوث اكثر من خطر غير معروف. اذا حدث خطر غير معروف يعمل تحليل الاحتياطي على الدفع باتجاه الحل workaround وعليه لا بد من طلب تغيير request change من اجل طلب تمويل من الاحتياطي الاداري الى خط اساس التكلفه cost baseline وبالتالي اضافة التمويل المطلوب لاكمال اعادة التقدير re estimated

التحليل الاحتياطي يستخدم لتقييم اثار تقدير التكلفه estimated cost impacts على مدخلات المشروع entire project من اجل المحافظة على ان المشروع يسير الى الامام.

قياس القيمه المكتسبه earned value measurement

تستخدم القيمه المكتسبه earned value في مراجعة الاداء performance reviews من اجل قياس اداء المشروع مقارنه مع المجال scope، الجدول schedule ، خط اساس التكلفه cost baselines.

تعتمد القيمه المكتبسه على النقاط الثلاث السابقه في القياس. وعليه فان تحليل نتيجة القيمه المكتسبه تعتبر مؤشر اذا كان هناك وجود انحرافات محتمله potential deviations في المجال scope، الجدول schedule، خط اساس التكلفه cost baseline.

استخدام القيمه المكتسبه مفيد جدا لانه يجمع integrates التكلفه والوقت والعمل المنجر (المجال) work done (Scope) مع بعض ويمكن ان يستخدم لتوقع الاداء المستقبلي forecast future performance وتاريخ انتهاء المشروع project completion dates والتكلفه costs.

من خلال معلومات الاداء التي يتم تجميعها work performance information gathered من خلال القيمه المكتسبه يمكن لمدير المشروع انشاء التقارير، توقعات التكلفه forecasts cost، وغيرها من الاتصالات other communications التي لها علاقه بتقدم المشروع.

القيمة المكتسبة Earned Value هي طريقة لحساب حالة المشروع. حيث يتم الحساب باستخدام كل من : الوقت (الجدول) Time (schedule) والتكلفة Cost.

بعد تطبيق طريقة القيمة المكتسبة ، سيعرف مدير المشروع ما إذا كان المشروع:

متأخر أو قبل الموعد المحدد behind or ahead of schedule
فوق أو أقل من الميزانية over or under budget.

قياسات القيمه المكتسبه قد تودي الى بعض التغييرات في المشروع earned value measurements may also result in changes to the project

المصطلحات الخاصة بالقيمه المكتسبه earned value terms

معادلات القيمه المكتسبه

تمام نفهم شو يعني هاذه المصطلحات والمعادلات بالتفصيل.

القيمة المخططة (PV) - Planned Value (PV)

تُعرف أيضًا باسم تكلفة الموازنة للعمل المجدول (BCWS) Budgeted Cost of Work Scheduled ، القيمة المخططة هي مقدار المهمة التي من المفترض أن تكون قد اكتملت. يتم احتسابها من ميزانية المشروع.

معادلة الحساب

PV = Percent Complete (planned) x Task Budget

مثال:

في مشروع ما عندنا مهمه مخطط ان تنجز من الفترة 10 الى 20 من شهر فبراير (خلال 10 ايام، بمعنى اخر كل يوم يتم انجاز 10%)، إذا كان
اليوم 12 فبراير هذا يعني ان المهمه يجب أن تكتمل بنسبة 20٪. إذا كانت ميزانية المهمة 10000 دولار بناء عليه بتكون قيمة PV تساوي:

PV = 20% x $10,000 = $2,000

القيمة المكتسبة (EV) - Earned Value (EV)

تُعرف أيضًا باسم تكلفة الموازنة للعمل المنجز (BCWP) Budgeted Cost of Work Performed، القيمة المكتسبة هي مقدار المهمة التي تم إكمالها بالفعل. كما يتم احتسابها من ميزانية المشروع.

EV = Percent Complete (actual) x Task Budget

مثال:

إذا كانت النسبة المئوية الفعلية للاكتمال 25٪ وكانت ميزانية المهمة 10000 دولار بناء عليه بتكون قيمة EV

EV = 25% x $10,000 = $2,500.

التكلفة الفعلية (AC) - Actual Cost (AC)

تُعرف أيضًا باسم التكلفة الفعلية للعمل المنجز (ACWP) Actual Cost of Work Performed، التكلفة الفعلية هي التكلفة الفعلية حتى تاريخه للمهمة.

AC = Actual Cost of the Task

على سبيل المثال ، إذا كانت التكلفة الفعلية 3500 دولار ، بكون AC

AC = $3,500

تباين الجدول (SV)- Schedule Variance (SV)

يتم استخدام EV و PV في هذه المعادله لحساب حالة المشروع (هل هو متأخر أو قبل الموعد المحدد behind or ahead of schedule )

المعادلة

SV = EV - PV

إذا كانت قيمة SV سالبة : فإن المهمة متأخرة عن الجدول الزمني. behind schedule
إذا كانت قيمة SV تساوي صفرًا : فستكون المهمة في الموعد المحدد on schedule
إذا كانت SV موجبة : فإن المهمة تسبق الجدول الزمني. ahead of schedule

مثال

كم قيمة SV اذا كان EV يساوي 2500$ و PV يساوي 2000$ :

SV = $2,500 – $2,000 = $500

وهذا يعني ان المهمة بتنتهي قبل الموعد المحدد ahead of schedule.

جدول مؤشر الأداء (SPI) - Schedule Performance Index (SPI)

المؤشر SPI مماثل لـ SV، يستخدم لحساب حالة المشروع (هل هو متأخر أو قبل الموعد المحدد behind or ahead of schedule) ولكنه يمنح مدير المشروع إحساسًا بالمقدار النسبي للتباين variance. اذا كانت قيمة SPI تساوي 500 دولار فهذا يعني وجود تباين بقيمة 500 دولار.

المعادلة:

SPI = EV / PV

إذا كان SPI <1 ، فإن المهمة متأخرة عن الجدول الزمني behind schedule
إذا كان SPI = 1 ، تكون المهمة في الموعد المحدد on schedule
إذا كان SPI> 1 ، فإن المهمة تسبق الجدول الزمني ahead of schedule

مثال :

كم قيمة SPI اذا كان EV يساوي 2500$ و PV يساوي 2000$ :

SPI = $2,500 / $2,000 = 1.25

هذا يعني المهمة متقدمًا ahead of schedule بنسبة 25٪ عن الجدول الزمني (النسبة هي الرقم بعد الواحد 0.25).

فرق التكلفة (CV)- Cost Variance (CV)

يستخدم تباين التكلفة من مدير المشروع لحساب حالة المشروع من حيث التكلفة لاعطاء مدير المشروع فكره عن حالة المهمه هل هي اعلى over أو أقل under من الميزانية.

المعادلة:

CV = EV - AC

إذا كانت CV بالسالب، فإن المهمة تتجاوز الميزانية over budget
إذا كانت CV تساوي صفرًا ، فهذا يعني أن المشروع على الميزانية on budget
إذا كانت CV موجبة ، فإن المشروع تحت الميزانية under budget

مثال

كم قيمة CV اذا كان EV يساوي 2500$ و AC يساوي 3500$

CV = $2,500 – $3,500 = -$1,000.

هذا يعني ان المهمة تجاوزت الميزانية over.

اذا كتنت المهمه متقدمه عن الجدول الزمني ahead of schedule ولكن تتجاوز الميزانية over budget. وهذا يعني انه تم إنفاق الكثير من المال مقارنة بحجم العمل المكتمل حاليًا.

مؤشر أداء التكلفة (CPI) - Cost Performance Index (CPI)

CPI مشابه ل CV، يشير إلى حالة التكلفة للمشروع هل هي فوق over أو تحت under الميزانية budget ولكنه يعطي مدير المشروع فكره عن المبلغ النسبي للتباين variance.

CPI = EV / AC

إذا كان CPI <1، فإن المهمة تتجاوز الميزانية over budget
إذا كان CPI = 1، تكون المهمة في الميزانية on budget
إذا كان CPI> 1، فإن المهمة تقل عن الميزانية under budget

مثال

كم قيمة CPI اذا كان EV يساوي 2500$ و AC يساوي 3500$

CPI = $2,500 / $3,500 = 0.71

فهذا يعني ان المهمة تزيد over بنسبة 29٪ عن الميزانية.

الميزانية عند الانتهاء (BAC)- Budget at Completion (BAC)

ببساطة يقصد بهذا المصطلح الميزانية الإجمالية للمشروع ، وهي مجموع كل ميزانيات المهام.

BAC = Project Budget

مثال

إذا افترضنا أن المشروع يحتوي على مهمة واحدة فقط بتكلفة 1000دولار فهذا يعني ان BAC تساوي 10000 دولار.

التقدير عند الانتهاء (EAC)- Estimate at Completion (EAC)

يمكن من خلال هذه القيمة معرفة الميزانية الإجمالية للمشروع إذا سارت الأمور الأخرى وفقًا للخطة الموضوعه. وبالتالي هي استقراء لحالة المشروع الحالية حتى نهاية المشروع. نظرًا لأنه استقراء ، يمكن حساب القيمة بعدة طرق:

فيما يلي كل طريقة ومتى تستخدم:

اذا كان من المرجح أن تستمر اسباب التباين (reason for the variance).

EAC = BAC / CPI

من غير المحتمل أن تستمر اسباب التباين (reason for the variance). ومن المتوقع أن يعود أداء المشروع إلى المستويات المخطط لها.

EAC = AC + (BAC - EV)

عندما تشعر أن أداء التكلفة المستقبلية (future cost performance) للمشروع من المحتمل أن يتأثر بأداء الجدول الزمني السابق (past schedule performance) بالإضافة إلى التكلفة، يمكنك استخدام المعادلة التالية (hybrid).

EAC = AC + [(BAC - EV) / (SPI x CPI)]

عندما تحتاج إلى تغيير التقدير (estimate) لأن الافتراضات الأولية(initial assumptions) كانت خاطئة.

EAC = AC + ETC

مثال :

لنفترض أن سبب تباين التكلفة (negative cost variance) هو عاصفة رملية سببت تأخير للمشروع. في مثل هذه الحالة سيتأثر المشروع لفترة معينه حتى انتهاء العاصفه ثم يعود الى المسار الصحيح، وبالتالي فإن حسب EAC يكون باستخدام المعادلة :

EAC = AC + (BAC - EV)

هذه هي الميزانية النهائية المتوقعة.

التقدير حتى الاكتمال (ETC)- Estimate to Complete (ETC)

تخبر هذه القيمة مدير المشروع عن مقدار الأموال التي يجب إنفاقها من هذه اللحظة وحتى إكمال المشروع. في بعض الأحيان ، ومن الاسباب التي تؤدي الى ذلك على سبيل المثال تغيرت الافتراضات (assumptions) المشروع ويجب العمل على اعداد تقدير جديد بناء على التغييرات الحاصلة بدلاً من مقاييس الأداء القديمة المفترضة.

تستخدم المعادلات التالية لحساب هذه القيمة

من المتوقع أن يستمر اداء المشروع(project performance) في المستقبل كما كان في الماضي.

ETC = EAC - AC

لا يمكن توقع استمرار أداء المشروع(project performance) السابق. مطلوب تقدير جديد.

ETC = new estimate

الفرق عند الاكتمال (VAC)- Variance at Completion (VAC)

تخبر هذه القيمة مدير المشروع بفرق التكلفة المتوقعة (foretasted cost variance (CV)) عند اكتمال المشروع. إنه استقراء لحالة المشروع الحالية ، باستخدام طريقة EAC المختارة.

تستخدم المعادلة التالية لحساب ذلك:

VAC = BAC - EAC

إذا كان VAC سالبًا ، فأنت بحاجة إلى المزيد من المال لإكمال المشروع.

إذا كان VAC إيجابيًا ، فسوف تنهي المشروع مع وجود فائض في الميزانية يساوي قيمة VAC.

مثال : اذا كانت BAC تساوي 5000$ و EAC تساوي 3500$ كم قيمة VAC

VAC = $5,000 – $3,500 = $1,500

معنى هذه النتيجة ان سيتم انهاء المشروع مع فائض في المزانية يساوي 1500 دولار.

مؤشر الأداء (TCPI)- Complete Performance Index (TCPI)

تخبر هذه القيمة مدير المشروع بما هو CPI الذي سيكون ضروريًا لإنهاء المشروع في حدود الميزانية. يعطي مؤشرا على مقدار الكفاءة(efficiency) التي يجب العثور عليها في بقية المشروع لتعويض الفروق السلبية السابقة.

تستخدم المعادلات التالية لحساب هذه القيمة:

إذا كان يجب انهاء المشروع ضمن الميزانية الأصلية(original budget):

TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)

إذا كانت ميزانية المشروع مرنة(flexible) لاستيعاب التباين السابق(past variance):

TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)

مثال:

لنفترض أنه لا يوجد أموال جديدة للمشروع. الميزانية الأصلية ثابته ولا تغير عليها

. TCPI = (10000$-2500$)/(10000$-3500$) = 1.15

هذا يعني أن المشروع يحتاج إلى إيجاد 15٪ كفاءات(15% efficiencies) حتى ينتهي المشروع ضمن الميزانية الاصلية.

ما هو الفرق بين القيمه المكتسبة عند الانتهاء EAC والقيمه المكتسبه حتى الانتهاء ETC

القيمه المخططه PV: تعني ما هي القيمه التي من المتوقع ان تكون في هذه النقطه في المشروع حسب الخطه.

التكلفه الحقيقه actual cost: ما هي التكلفه الفعليه التي حدثت للمشروع حتى هذه النقطه.

الميزانيه عند الانتهاء budget at completion BAC حيث تحتوي ميزانيه المشروع المخطط لها planned budget وتؤثر على التكلفه النهائية للمشروع في حال تم تنفيذ جميع اجزاء المشروع حسب الخطه.

التقدير حتى الانتهاء ETC والتقدير عند الانتهاء EAC هي عباره عن توقعات الاداء المستقلبيه بناء على ما تم انجازه بشكل حقيقي actually occurred

ETC : هو تقدير تكلفة كمية الاجزاء المتبقيه للمشروع حتى الانتهاء.

EAC: مؤشر لكلفة المشروع الاجماليه المتوقعه ان تكون